对于一家同时拥有制造工厂、研发中心、电商业务与全国门店的企业而言，真正的挑战从来不是“发工资”这个动作，而是如何让分布在不同区域、从事不同岗位、身处不同业务形态的数千名员工，在同一套组织体系下高效协同，并把每一笔复杂的薪酬都算得精准、清晰。
吉徳电器成立于1980年，从宁海模具起家，逐步成长为覆盖洗衣机、冰箱、空调等多品类的家电制造企业。如今，公司拥有三大制造基地，业务横跨制造、研发、外贸、电商、新零售，是典型的“产研销一体化”制造企业。
在吉徳人力资源总监付刚看来，公司快速发展的背后，始终贯穿着一条清晰的管理哲学：“老板是先动组织、引人才，再推动业务。”
从引入高管团队、建立矩阵式项目制组织，到推动组织、考勤、薪酬全面在线，吉徳真正要解决的，不仅是效率问题，更是如何构建一套能持续运转的组织管理体系。
｜宁波吉德电器有限公司
1980年创立于浙江宁海，是国内领先的大家电制造商与品牌运营商。企业拥有三大制造基地，覆盖制造、研发、外贸、电商、新零售等多元业务形态，旗下拥有MINIJ小吉自有品牌，并建成行业领先的“5G+未来工厂”。
结构之变：打破“部门墙”，从科层到矩阵
“我们是典型的‘产研销一体’。”付刚如此定义吉德。 传统制造工厂、互联网属性的电商、快速扩张的全国门店……工厂工人、电商运营、研发人员、门店导购，不同业务对应着迥异的人才结构、协同方式与薪酬逻辑。“你无法用同一套管理方式去管理所有人。”
付刚将吉徳的核心挑战概括为“三个多”：多业态、多区域、多人群。工厂讲计时计件，门店论销售提成，电商看运营绩效，薪资计算异常复杂。三大制造基地、多个区域办公室与全国门店，更让组织协同与数据流转日益复杂。
为此，吉徳主动求变，建立了矩阵式项目制组织。“一个人可能有多个角色，综合分工。”付刚举例，“我的助理芳芳，既是我的助理，也是参谋长的助理，还负责培训，同时兼任七八个部门的HRBP。”这种灵活的组织形态，为跨部门高效协同打下了基础。
效率之变：消除信息孤岛，构建实时协同
在付刚看来，吉德数字化的第一步不是薪酬，而是组织在线。
“我刚来的时候，内部大量工作还在线下完成。文件相互发送、数据各自为政。”
因此，他到吉徳之后做的第一件事，就是全面推动钉钉组织在线。
他坐到客服团队旁，带大家一起用钉钉文档协同编辑，让大家亲眼看到效率的提升。随后统一规则，推动所有资料在线化。疫情前三个月，吉徳完成钉钉全面上线。三个月后，全国开始远程办公，组织在线的价值得到了充分验证。
组织在线之后，吉徳进一步推动考勤在线。总部与办公室人员使用移动端定位打卡；工厂引入高灵敏度人脸识别考勤；全国门店统一接入线上考勤体系。
更重要的是，组织、审批、考勤、人员信息第一次真正实现了在线流转，整个组织开始“长”在线上。
标准之变：统一90个字段，让数据“说同一种语言”
组织在线之后，吉徳开始进入关键的一步——薪酬标准化。
付刚认为，许多企业数字化未能真正落地，不是因为系统不好，而是规则本身不统一：“很多企业的问题是，还没标准化，就急着自动化。”
吉徳恰恰是复杂的典型：十余个薪资表并存——工厂计时计件，门店销售提成，电商运营绩效，研发独立体系……过去，这些规则长期依赖数据表维护，不同部门使用不同版本的数据表，薪酬项目缺乏统一定义。
因此，吉徳决定先统一规则，再推动自动化。他们拿着数据表，一个字段一个字段重新定义：什么是基本工资、绩效工资如何计算、数据从哪里来、谁负责维护、什么时候更新……所有规则全部重新梳理。
最终，吉徳建立起近90个薪酬字段，并统一了十几个薪资组的底层逻辑。“研发可能只用到60个字段，工厂可能用到80个，但底层逻辑一定是一套。”这一步的真正价值，是让企业第一次形成了统一的数据语言，为后续自动算薪与在线分析打下了坚实基础。
能力之变：3000人薪酬3人管，用自动化释放人力
规则统一后，吉徳正式上线智能薪酬，真正解决了制造企业最棘手的难题——多薪资组下的复杂算薪。
过去最复杂的并不是“算工资”本身，而是前期的数据收集与反复核对。制造场景尤为典型：“一条产线100个人，生产100台产品，总价1000块钱，再按岗位系数拆分给每个人。”这类计件工资过去完全依赖手工拆分核算，各部门提交不同格式的数据，HR反复汇总、校验。
智能薪酬上线后，人员异动、考勤、绩效等数据能够从钉钉自动同步。员工入职后自动进入算薪池；调岗调薪审批完成后，薪资档案自动更新，月中调薪也能自动折算。系统支持多薪资组独立配置规则，覆盖计时、计件、提成、绩效等复杂场景，过去需要大量人工核对的数据，如今在线完成计算与同步。
如今，吉徳员工从500人增长至3000余人，组织规模翻了6、7倍，但核心算薪人员始终只有3人。
在付刚看来，真正的变化并不仅是效率提升，更是组织第一次建立起了稳定、统一、可持续运转的人力资源管理体系。
认知之变：数字化的尽头，是组织管理的重构
回看吉徳的数字化之路，脉络清晰：先组织在线，再考勤在线，最后薪酬在线。每一步都不是为“数字化”而数字化，而是围绕真实管理问题持续推进。
对这家拥有46年历史的制造企业而言，钉钉与智能薪酬不仅是一次工具升级，更是一场围绕组织效率与管理模式的长期重构。
对于同样面临“多业态、多区域、多人群”挑战的制造企业，吉徳的实践或许揭示了一个道理：数字化不是一次性项目，而是一个从组织在线，到数据标准化，再到管理持续升级的长期过程。
